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康正药业化妆品加工厂家如何规划k8.com的?

分类: 行业动态 发布时间:2018-09-28 14:41:49 来源:未知 浏览人气:
导读:
河北康正药业(0311-86881098)OEM贴牌加工:妆字号化妆品套盒、面膜、护肤水、乳液、素颜霜、祛斑霜、护手霜等;械字号:医疗级面膜(械字号)、各种保健贴剂、膏药、穴位贴、眼贴、
眼贴加工
妇科凝胶加工
膏药加工
水剂加工
软膏加工


k8.com规划是营销当中最复杂、最考验能力的部分。完美的k8.com规划不一定会有完美的执行,但没有规划,肯定不会有完美结果。

个人觉得,k8.com规划才是营销当中最复杂、最困难、最考验能力的部分。营销的根基与起点往往是k8.com,而非营销概念,当然也有人会说“k8.com与概念本来就是鸡生蛋蛋生鸡”,无所谓哪个是起点。但在实际当中,往往k8.com是概念的充分非必要条件。换句话,天马行空的概念不一定有k8.com支持,有k8.com支持的概念才是真概念,否则,可能就是忽悠老百姓。

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没有合理的k8.com规划,如同一个将军手上没有靠谱的军队一样,后果严重,会造成市场和资源的各种错位——新k8.com水土不服,与老百姓需求、与既有渠道、与母品牌的形象与价格体系、与财务利润要求都不匹配;利润k8.com得不到支持、滞销k8.com无法退出、k8.com线之间互相排挤、主打k8.com错位、促销k8.com又太随机……最终结果就是——老百姓迷茫,市场部累死,公司不赚钱。

k8.com规划比营销推广更需要时间和耐心——这是一个复杂、纠结、充满辩论和取舍的过程,需要各部门介入。

一、什么是k8.com规划?

k8.com规划至少包括两部分——k8.com结构Portfolio(k8.com线)和具体k8.comProduct的规划。

k8.com结构规划的第1步是要划分k8.com类别。划分标准其实非常多:功能、价格、外观、成分、形态。实际工作中,划分标准往往是多维度的——以功能和价格为主要标准划分k8.com线,以外观、成分、形态为次要标准进一步细化。比如护肤品,每一个价格区间内都可以划分出抗老、美白、补水、解决特殊肌肤问题四大功能的k8.com线,在每一条线内,又可以根据外观、成分、形态再次细分。如此一层层细分,就会形成复杂的多维度k8.com线。

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为什么要以功能和价格为主要划分标准?功能是从消费者出发的基本指标,价格则是最能反映竞争态势的指标。消费者首先是根据功能和价格在脑海中定位一个品牌,其次才是外观、成分、形态上的区分。当然在成熟行业当中,后者的区分更明显,比如当前日本护肤行业,k8.com在功能和价格上几乎无法区分,只能在外观、成分、形态上进行细致区分。

k8.com结构规划的第2步是设计k8.com线。到底一个品牌内应该有几条k8.com线?k8.com线之间有没有冲突?能不能连带?每条k8.com线上应该有多少种k8.com?是否有冲突?能否连带?每种k8.com又有多少不同类型的单品(SKU)?

k8.com结构规划的第3步是设计具体k8.com的职能。学术上,一般把k8.com职能划分四类——形象k8.com、利润k8.com、主销k8.com、促销k8.com。

首先,形象k8.com是用来确定品牌形象的k8.com。生产这种k8.com的目的主要是为了摆谱——表明自己拥有高科技、或者独特价值。这种k8.com通常成本昂贵利润不高,销量很小。比如限量版k8.com,又比如康师傅的天价牛肉面。

其次,利润k8.com是用来提升利润的k8.com,但这种k8.com可能因为售价比一般k8.com价格高而销量并不多。

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第三,主销k8.com是用来铺货和扩大市场份额的k8.com。销量大,但可能利润率并不高,即通常意义上的“通货”。

最后,促销k8.com是用来促销和扩大市场份额的k8.com。利润率非常低,但企业必须大量生产,配合主销k8.com和利润k8.com搭配销售,通常为了狙击竞争对手。

实际工作当中,人们对k8.com的职能可能认识不统一,矛盾重重。

最后,要规划k8.com的营销推广与生命周期。每一个k8.com的营销推广涉及到包装、价格、附加物、服务、概念(以及由概念引申的推广宣传)。同时还要考虑k8.com的生命周期,即k8.com的更新换代速度,滞销k8.com要有退出机制。

二、为什么要做k8.com规划?

巧妇难为无米之炊。

有些品牌有k8.com,但没有规划,市场上火什么就生产什么,或者自己生产线能造什么就什么,无法持续发展,基本赚一笔就撤。有些品牌有k8.com,但规划很乱,也会有很多问题:

首先,k8.com线过多,超过消费者的脑容量,甚至市场部自己也搞不清楚到底多少k8.com线,要花大部分精力清理k8.com线。

其次,k8.com线之间可能互相冲突,争抢资源(线上媒体和终端货架资源),尤其是当每一条k8.com线都有一个品牌经理时,更容易打架。

再次,k8.com线上不同k8.com之间也会冲突。到底应该主要支持利润k8.com,还是主销k8.com?促销k8.com和形象k8.com应该如何配合?销售部希望更多钱投入到主销k8.com上、并且多生产促销k8.com;财务部希望能多支持利润k8.com、少生产不挣钱的促销k8.com;市场部可能还想支持一把形象k8.com提升品牌形象,各部门的世界观不同,就会打架。

三、如何做k8.com规划?

如何从零开始做k8.com规划?

这一点当然是真正创过业的人更了解。从零开始,有很多种契机。有人是因为占有某种独特的技术/成分,进而从技术/成分出发设计k8.com线;有人是因为先发现某种消费者需求,进而根据需求设定某种k8.com,然后寻找技术/k8.com支持,等到发展到一定阶段再延伸k8.com线;有人是围绕渠道出发设计k8.com线;还有人纯粹因为个人兴趣爱好。

这么多契机,是很难统一而论某种规律的。但无论从哪一种契机出发,最终还是要综合考虑各个指标——是不真的有市场需求?技术能否支持?能不能卖进合适的渠道?有多少利润可赚?

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从技术/成分出发,具有得天独厚的生产优势。但是在设计k8.com线时会容易发散,这个想做那个也能做。无论最终想做多少k8.com线,一定要规划好分阶段目标,防止品牌形象过于宽泛。

从市场需求出发,可以先一步把握市场先机。但是在设计k8.com线时会容易局限,或者另一个极端(太过分散)。要综合考虑自身的生产条件和竞争环境,以及长远市场需求,可以把市场需求也分阶段规划。

从渠道出发,具有销售通路的优势。但是差异化的渠道不一定对应差异化的消费者,所以在设计k8.com线时得非常小心,不能过于辖制自己。

四、如何引入新k8.com线和更新老k8.com?

k8.com线延伸是最基本的生意扩张方法——至少短期内可以提升一部分销量,但不保证利润和长远销售。很多成功品牌都会迫不及待的跑马圈地、扩张地盘,恨不得一个品牌可以满足消费者所有的需求。但经济学的基本假设是——理性消费者的消费需求是多样化的。完全竞争市场上是不可能有一家独大的,消费者欢迎更多的品牌选择。

引入新k8.com线的契机也有很多——为了填补市场空白;为了提高利润;为了满足特定渠道;为了扭转母品牌形象。无论哪种契机,一定要综合考虑母品牌与其他k8.com线,尽量在品牌形象、价格、渠道、媒体资源上不要有冲突。人们倾向于在保存现有k8.com线的基础上引入新的k8.com线,但一旦冲突,就不得不取舍——当然不是每一个品牌都有魄力和胆识进行取舍、进行更新换代。

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更新换代,一般是为了提高利润、扩大市场份额。其前提假设是新k8.com比老k8.com更有优势,但这就非常考验“优势”的定义标准——是对比自己的老k8.com?还是对比竞争对手?是在地区市场上有优势吗?

再次啰嗦,更新换代的节奏频率很关键,要考虑消费者和客户是否能接受,也要考虑母品牌和其他k8.com线。

五、如何进行k8.com推广?

新品推广是市场部的基本工作。首先从新品的概念出发,设计360度整合营销方案。所谓整合,并非仅仅是多媒体平台投入,而是要从k8.com本身(包装、特性、价格)、到媒体(电视和非电视)、到线下渠道(促销小姐培训;促销机制;店内陈列装饰)、到售后服务,整个价值链的整合推广。

容易出现的问题有:忽略对老k8.com的支持;新k8.com的线上媒体与线下渠道配合不及时。尤其是对于新品上市节奏快的行业,很容易忽略对老k8.com的支持。现在有很多品牌在尝试k8.com上市前的提前推广,效果也很好,这取决于k8.com是否足够独特,能够让消费者在还没见到实物之前就关注。当然,对于像房地产这种长期供小于求、政策涵义严重的行业,一般都是提前推广。

在实际工作中,完美的k8.com战略不一定会有完美的执行效果。有时候会因为技术无法支持、渠道无法控制、媒体无法预测、竞争对手的狙击、或者工作人员流动,导致执行效果打折扣。怎么说呢,打折扣往往是不可避免的,所以尽量有两手准备,同时尽量从源头开始就设计一个相对合理的k8.com线,让打折的基数变高一点。

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